濱南采油廠改革

2015年4月27日，是濱南采油廠發(fā)展史上的一個重要節(jié)點。當天，新成立的9個采油管理區(qū)掛牌，運行了近半個世紀的“廠—礦—隊”三級管理模式成為歷史。至此，濱南廠成為老采油廠中**個完成油公司體制改革的單位。目前運行順暢，員工隊伍穩(wěn)定。

    而此時，距離油田提出油公司改革僅有不到兩年的時間。眾多的東部老采油廠中，為什么是濱南廠**個完成了改革？改革過程中他們有著怎樣的抉擇？
 濱南采油廠改革
    主動改，解決現(xiàn)實矛盾的自我探索
 
    說起油公司改革的迅速推進，濱南采油廠副廠長陳新勝認為順理成章：有基礎、有意愿、有客觀需要。
    從2000年開始，濱南廠實現(xiàn)了連續(xù)15年增產(chǎn)，生產(chǎn)規(guī)模越來越大，人員卻在逐年減少：濱南廠每年正常退休150人左右，但是只能得到10余人的補充。
這樣的矛盾在偏遠的基層隊更加突出。原濱南采油101隊管理的油井規(guī)模較大，而由于人員補充不及時，有的班組甚至沒有男職工，連油井調(diào)平衡都無法及時進行。
    傳統(tǒng)運行模式難以適應生產(chǎn)運行的現(xiàn)實矛盾，這就要求他們必須做出一些改變。于是，早在集團公司提出對上游板塊**啟動油公司體制機制建設工作之前，他們就開始在內(nèi)部進行了一些滿足自身需要的探索。
    101隊自發(fā)改變原來的運行方式，把臨近的班組進行合并，成立“大班組”。一方面解決了小班組人員少、單打獨斗、工作量不平衡等問題；另一方面班組總數(shù)相對減少，減少了管理幅度，降低了管理難度，提升了管理效率。
    大班組的方式在濱南廠其他礦得到迅速推廣，采油班組從原來的175個整合到74個。
    采油系統(tǒng)的資源整合優(yōu)化給其他系統(tǒng)的基層單位帶來了觸動。集輸系統(tǒng)也在對傳統(tǒng)運行模式進行改造，將坐班制改為專業(yè)化巡檢制，減少崗位和班組，將人員充實到采油一線。
    在采油廠層面，他們將管桿轉運等非主營業(yè)務進行外包，車輛加油業(yè)務也實現(xiàn)社會化。
    陳新勝說，一系列自發(fā)的在組織機構和資源整合等方面的探索緩解了矛盾，使得采油廠運行順暢，勞動效率得到提高。他認為，應對現(xiàn)實難題而進行的自發(fā)探索，成為他們能夠迅速推進油公司體制建設的基礎。
 濱南采油廠改革
    堅決改，邁開步子早改早受益
 
    一年前，作為油田油公司建設的試點單位，濱南廠還在“積極探索、穩(wěn)步推進”的策略下尋找著符合自身實際的改革方案。
    一年后，出乎很多人的意料，濱南廠成為油田**家完成體制改革的采油廠。從摸索走到快速完成，是什么讓改革推進得如此迅速？
    這得益于濱南廠領導班子在探索改革的實踐中形成的共識：早改早受益，早改少波動。
    涉及改革，總不會是風平浪靜的。對此，王汝泉有著切身體會。雖然有著充分的心理準備，但這次涉及全廠的體制機制改革依然讓人感到壓力巨大。作為濱南廠副總經(jīng)濟師、經(jīng)營管理科科長，王汝泉參與了多次內(nèi)部改革。他說，在具體措施出臺之前，改革總是伴隨著各種猜測、分析、議論，難免會帶來隊伍情緒的起伏波動。
    會不會損害基層員工利益？會不會借管理區(qū)成立提拔一批科級干部？員工的熱議反映出對改革的擔憂與期盼。改革試點區(qū)就是落地的**只“靴子”，大家都在等著**只“靴子”什么時候落地。在此期間，干部員工的精氣神，事關生產(chǎn)經(jīng)營，事關**生產(chǎn)。
    出于自身改革的迫切感、隊伍穩(wěn)定的需要，濱南廠更加堅定了改革的信念。他們以“減少過渡期、減少上下博弈、減少單打獨斗、減輕基層負擔”為原則對油公司體制改革進行了**提速。
    該廠領導深入基層解疑釋惑，讓廣大干部員工明白，改革不是改給誰看的，而是自身發(fā)展需要，使干部員工形成合理心理預期。廠領導組織各相關部門進行多次調(diào)研，每月至少召開1次油公司建設專題會議，每周一運行，方案從起草到實施，經(jīng)過數(shù)十次優(yōu)化完善。
    在*終的調(diào)整中，他們沒有提拔一名科級干部，也未增加一名管理干部，一些機關干部還在改革中走進基層任職。
    從實際效果來看，該廠管理層級得到壓減，機關科室部門也減少了，但是員工的利益并沒有受到影響。他們用快速而穩(wěn)妥的行動，讓員工體會到改革是為了更好地發(fā)展而不是為了改革而改革。
 濱南采油廠改革
    持續(xù)改，穿新鞋走新路
 
    宗萬春，原濱南廠采油二礦201隊副隊長。在實施扁平化改造后，他成為68個專業(yè)化站的一名站長。他說，自己由過去的基層管理者變?yōu)槟壳皥?zhí)行責任的主體人，管理幅度也小了，運行節(jié)奏比原來快。
    采油管理五區(qū)經(jīng)理王亞洲有著相同的感受。以前作為礦長他管理著600余口油水井，現(xiàn)在只有305口井，而且特車、維修等隊伍從原采油礦剝離，管理的范圍小了，更加專業(yè)。管理區(qū)機關人員只有38人，自己直接面對一線，減少了中間環(huán)節(jié)，有利于精細管理，基礎工作更加扎實。
    實際的運行讓干部員工享受到了改革紅利，但一些問題同時顯現(xiàn)：內(nèi)部市場如何結算？基層的諸多資料怎么辦？甚至具體到給專業(yè)化站發(fā)放的水放在哪里？
    王亞洲認為，傳統(tǒng)的運行模式已經(jīng)存在多年，改革之后肯定有諸多的不適應。他說：“如果改革后沒有遇到一點問題，那只能說明改革沒有改到深處、沒有觸及痛處。”濱南采油廠改革
    采油廠領導清楚地認識到，完成體制調(diào)整只是改革這盤“棋”走完了**步，更艱巨的工作還在后面，那就是配套機制建設，理順內(nèi)部運行。如果機制配套不到位，就等于是穿新鞋走老路。
    *近，王汝泉圍繞著薪酬體系配套的工作忙得不可開交。薪酬體系關系到每名干部員工，在做方案時慎之又慎。他們已經(jīng)編制了十多套方案，尋找*佳方案，維護每一名員工的利益。濱南廠也成為油田**開展全廠性配套薪酬優(yōu)化的試點單位。
    目前，該廠正在積極配套完善符合油公司建設的內(nèi)部市場運行、績效考核激勵辦法等機制。“遇到問題，解決問題。”陳新勝表示。開弓沒有回頭箭，濱南廠既然有決心、有魄力完成油公司體制調(diào)整，也有信心推進機制建設、理順經(jīng)濟關系，打造油公司體制機制建設的樣板。